Als de organisatie het kantelpunt nadert is het oude organisatiesysteem niet meer toereikend. Intussen balanceren de leiders van die organisatie zelf ook op hun kantelpunt of “edge”. Net als mensen hebben organisaties hun eigen levensloop en doorlopen ze verschillende paden en niveaus in hun ontwikkeling. Sommige organisatie blijven – bewust of onbewust – klein, anderen worden op eigen kracht groter en weer andere groeien door fusies. Net als mensen groeien organisaties in verschillende tempo’s en lopen ze vroeg of laat tegen hun eigen begrenzingen aan: het kantelpunt.
Als de organisatie het kantelpunt nadert is het oude organisatiesysteem niet meer toereikend. Intussen balanceren de leiders van die organisatie zelf ook op hun kantelpunt. Een kantelpunt in de organisatie gaat altijd ook gepaard met een kantelpunt of “edge” in de persoonlijke ontwikkeling van de leider(s) van de organisatie.
Het is lastig om als ondernemer tijdig in de gaten te hebben waar en wanneer het volgende kantelpunt zich aandient en wat dat betekent voor je rol als leider, directeur, bedrijfseigenaar of de eigen levensfase.
MKB ondernemers hebben dit jaar te kampen met een gemiddelde omzetkrimp van 20 – 40 %. Ze nemen weinig tijd om met afstand naar hun bedrijf te kijken en zijn vooral bezig met overleven. Perspexo informeert dat slechts 7,5 % van de startende ondernemers een opleidingsbudget heeft, dat gemiddeld ligt op € 1.380 per ondernemer. Deze cijfers zijn schokkend laag als je het vergelijkt met de budgetten in grotere bedrijven. De MKB ondernemer investeert kennelijk nauwelijks in zijn persoonlijke ontwikkeling en onderschat het belang van (innovatie voor) wendbaarheid.
Tijdens een duikvakantie in Malta  had ik een wel heel letterlijke ervaring met een kantelpunt.
Duiken vind ik een heerlijke sport omdat het zo rustgevend is. Het gedrag van de vissen spiegelt precies hoe het zit met mijn emotionele gesteldheid. Dat is voor mij bijna een vorm van meditatie. Hoewel ik al een aantal jaren duik lukte het me niet om te zinken.
De gebruikelijke technieken wilden niet werken: de lucht uit het jacket laten lopen, kort inademen en lang rustig uitademen, benen kruisen….maar nee, mijn lijf wilde niet zakken. De duikleider die een poosje beneden had zitten wachten kwam weer naar boven en instrueerde me de bekende technieken. Doordat ik me helemaal op die technieken ging concentreren werd ik steeds krampachtiger.
Ken je ook dat ineffectieve patroon dat je op het verkeerde moment teveel kunt gaan denken over vaardigheden die je al beheerst? En dan lukt het dus juist niet!
Omdat ik de groep niet langer wilde ophouden besloot ik uit het water te gaan. Eenmaal gezeten op het muurtje dat over de baai uitkijkt, vroeg iemand wat ik wel had kunnen doen. Het antwoord kwam er meteen uit: “met een hoekduikje natuurlijk”. Alle volgende duiken in Malta begonnen met een hoekduik.
Later bevestigde een andere duiker  mijn analyse: ik had een te groot drijfvermogen. In mijn gloednieuwe pak van 2 x 7 mm (gekocht voor het koude water in Nederland) in combinatie met een lichtere fles en ondanks de 6 kilo lood, zou het nooit gelukt zijn om beneden te komen. Fijn zo’n analyse, maar je hebt er weinig aan als je niet wendbaar bent op het moment dat het er wel op aankomt.
De moraal van dit verhaal: plons niet zomaar in het diepe. Bedenk tevoren, ook bij voldoende drijfvermogen (zoals bijvoorbeeld de liquiditeit van de organisatie)  hoe het kantelpunt kan worden genomen en hoe je wendbaarder te water kunt gaan.