Feedback binnen een organisatie is essentieel voor groei. Het doel van online 360 feedback is bijvoorbeeld een verbetering van het functioneren, een positieve aanspreekcultuur, verbeteren van de onderlinge samenwerking en het helpt om meer succesvolle en diverse teams samen te stellen. Maar de feedback cycli van veel organisaties passen niet meer bij de kenmerken van de medewerkers en agile organiseren. Je vliegt snel en gemakkelijk uit de bocht als je tevoren niet goed bedenkt wat je wil bereiken met 360° feedback.
Hoe organiseer je feedback binnen een organisatie zonder uit de bocht te vliegen?

The do’s and the don’ts.

Lees eerst hoe organisatie A (we noemen geen namen) uit de bocht vloog:
De HR adviseur had in een interactieve workshop samen met de professionals en het management een competentie-profiel opgesteld voor een team van professionals. Dat von men zinvol en men was het eens over de gewenste gedragscriteria. Tot dusver was alles prima in orde. Het profiel werd daarna door de directie aangenomen en gebruikt bij werving & selectie. De eerste feedback-ronde werd opgestart om de gap tussen het gewenste en het feitelijke gedrag inzichtelijk te maken.
De HR adviseur had het functieprofiel in de portal klaargezet en ieder teamlid kon 10 mensen uitnodigen en vragen om online feedback te geven. Klinkt goed toch?

The dont’s

Helaas had deze HR adviseur over het hoofd gezien dat het profiel 48 gedragsvoorbeelden omvatte. De feedback-gevers kregen dus 48 vragen voor hun kiezen en moesten dus 48 keer gedrag van betreffende adviseur beoordelen. Dit was teveel van het goede: na 15 vragen had de feedbackgever nog maar weinig trek om de hele vragenlist in te vullen. Een duidelijk geval van de wet van de afnemende meer opbrengsten.

The do’s

  • Geef real-time feedback in gesprekken en laat die ook weer terugkomen in on-line rondes.
  • Beperk bij online feedback het aantal gedragsindicatoren. Beter meer mensen die op minder gedrags-indicatoren scoren dan andersom.
  • Maak goed duidelijk aan de feedback gevers dat ze ook de keuze hebben voor ‘kan ik niet beoordelen’. Juist omdat bij 360 feedback-rondes ook mensen betrokken worden die maar een aspect van het werk van de medewerker zien is dat een essentieel voor een betrouwbare uitkomst.
  • Koppel géén beloningsconsequenties aan de uitkomsten van de 360. Houd het ontwikkelingsgericht, dan krijg je de beste feedback. Gebruik de resultaten voor groei en niet als afrekening.
  • Zorg voor tweerichtingsverkeer: de manager geeft de medewerker feedback en de medewerker geeft de manager feedback.
  • Managers kunnen gecoacht worden om feedback te kunnen geven op een manier die het beste aansluit bij de medewerker zodat de medewerker zijn talent optimaal kan ontplooien.

 ‘Compliments is good for the ego, criticism is good for the product’ – Elon Musk

Casus WILMAR

Wilmar Europe is een snelgroeiende organisatie met een steeds groter wordende vraag naar sterke professionals. Wilmar International is gestart in 1991 en op dit moment de grootste agro-businessgroup in Azië en de grootste verwerker en merchandiser van tropische oliën en vetten ter wereld.
Wilmar Europe begon in 2016 een project op het gebied van duurzame inzetbaarheid met behulp van de toolkit van de TMA Methode®. Er werd gestart met twee pilot teams van  Customer Service (CS) en Outbound Planning & Logistics (OPL). Het project werd begeleid door Sonja Vlaar en Maarten van der Zande, beiden TMA Professionals.
Als uitgangspunt ziet Wilmar de kwaliteiten van de werknemers als de belangrijkste factor voor het succes van de organisatie. In het algemeen geldt dat mensen het meest gemotiveerd zijn en het minst gestrest wanneer ze werk doen in het verlengde van hun persoonlijke motivatie en natuurlijke talenten. Talent management slaat een brug tussen enerzijds de missie, visie en strategie van de organisatie en anderzijds de talenten en competenties van de werknemers.
Reden om het project te starten
Wilmar begon met dit project omdat de organisatie de laatste jaren zo sterk is gegroeid dat dit impact heeft op de ontwikkeling en motivatie van de medewerkers. Tot nu toe werd gewerkt met HR instrumenten afkomstig van het hoofdkantoor in Singapore. Wilmar Europe wil de focus voor de ontwikkeling meer naar de medewerkers zelf verleggen zodat de organisatie als geheel duurzaam en wendbaar blijft.
Activiteiten

  • In de periode januari-mei 2016 hebben alle medewerkers van CS, OPL en HR een online TMA analyse gedaan. De resultaten van deze talenten en motivatie analyse zijn besproken in een individueel terugkoppelgesprek met een TMA professional.
  • Beide teams hebben in mei 2016 in een interactieve workshops het profiel opgesteld voor respectievelijk de CS- en OPL-medewerker. Hieruit kwam een selectie van 7 competenties naar voren met de bijbehorende gedragscriteria.
  • HR medewerkers volgden in april/juni een certificeringstraining voor het toepassen van de TMA Methode online.
  • De teammanager voerde in juni 2016 gesprekken met ieder teamlid over de persoonlijke conclusies van de TMA analyse.
  • Alle betrokkenen (CS, OPL en HR) zijn in juni 2016 getraind in een workshop over feedback & feedforward waarbij met elkaar is afgestemd over de cultuur van feedback en de manier waarop men met elkaar wil samenwerken
  • Later is de 180° feedback ronde opgestart. (Bij 180° zijn de feedback-gevers collega’s van het eigen team en van andere teams). En de hoofdpersoon geeft zelf ook feedback op zijn/haar  functioneren. Bij 360° worden ook klanten erbij betrokken.)

Het vervolg

Wilmar gaat niet uit de bocht vliegen met de feedback-ronde: de HR adviseurs zijn goed opgeleid in de TMA methode en zijn getraind om feedback en feed forward met behulp van de TMA methode in te zetten. Voor iedere competenties van het teamprofiel zijn de 2 belangrijkste gedragscriteria gekozen. Deze criteria zijn aangevuld met 3 gedragscriteria die het management voorop wil stellen voor de ontwikkeling van de organisatie als geheel.

ESF subsidie

Dit project met Wilmar is een van de projecten die we begeleid hebben met subsidie van het Europese Sociale Fonds (ESF). Met de ESF regeling kunnen organisaties gesubsidieerd werken aan blijvende inzetbaarheid en betrokkenheid van medewerkers. Bijvoorbeeld door medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven.