Lees het Interview “Stop met Harken” met Marto Boes over boventalligheid in de publieke sector, verplichte en vrijwillige mobiliteit.
Introductie
Om de vijf jaar of nog eerder heeft een grote organisatie wel een reorganisatie, wordt er een nieuw organogram gemaakt  en worden units samengevoegd of gesplitst. Het nieuwe organogram (harkje) laat zien dat een aantal mensen niet  in de vakjes van de nieuwe structuur passen. In gesprek met Marto Boes, deelnemer aan ons programma  Talent de Ruimte , vertelt hij hoe is omgegaan met de boventalligheid in zijn organisatie. Volgens Marto is het bestaansrecht en succes van een organisatie niet afhankelijk van het inpassen van werknemers in zulke voorgestructureerde hokjes. In het interview met Sonja Vlaar vertelt Marto:  “Stop met harken en teken een beter plaatje, een plaatje dat recht doet aan de missie en idealen van de organisatie”. Naast zijn werk bij het Kadaster is Marto voorzitter van het Platform SAM (Samenwerken aan Mobiliteit) dat zich ten doel heeft gesteld initiatieven en ideeën om de mobiliteit in de publieke sector te stimuleren samen te brengen en uit te werken. Een belangwekkend initiatief dat daar uit voort is gekomen is de Flexpool Publieke Sector, een flexibele schil tussen organisaties waar vrag en aanbod van mensen en werk bij elkaar komt.
Mobiliteit: oude en nieuwe paradigma’s
Veel reorganisaties gaan gepaard met vraagstukken over boventalligheid. De managers schuiven met medewerkers en  zien hen als middelen (human resources). Als  er teveel medewerkers in hetzelfde hokje zitten of er wordt ergens in de organisatie een activiteit stopgezet dan concluderen managers al snel dat er iets moet gebeuren met de boventalligheid. Want ineens zijn deze medewerkers op die plek niet meer nodig.  Het ontslag dat daarop volgt brengt veel leed! Dit is het oude denken: mobiliteit op het verkeerde moment.  De organisatie heeft te lang geprobeerd om de de boventallige medewerker in het hokje te houden tot het moment dat deze niet meer in dat hokje paste. Zo wordt er krampachtig vastgehouden aan posities en structuren die ooit goed werkten maar die niet zijn meegegroeid met de veranderingen van de omgeving. In het oude denken wordt de medewerker meteen vastgezet  in een afdelingshokje van het functiehuis. Het functiehuis stopt de medewerker zelfs  zo goed weg dat zijn talenten vaak niet meer zichtbaar zijn voor zijn omgeving.
Het nieuwe denken ziet de werknemers niet als human resources, poppetjes, middelen waarmee wordt geschoven van hokje naar hokje maar als human potentials. In het nieuwe denken  wordt de medewerker flexibel op verschillende projecten ingezet of bij andere organisatieonderdelen. De organisatiestructuur wordt dan vanzelf minder belangrijk. De zorg van de organisatie kan dan over dingen gaan die er echt toe doen: de uitdagingen, de veranderingen die de organisatie in gang willen zetten en de vraag of de organisatie de juiste mensen aan boord heeft om die veranderingen door te voeren.
Het nieuwe denken over boventalligheid
Marto Boes geeft ons  hierna twee belangrijke uitgangpunten voor het nieuwe denken over boventalligheid :

  • Brede inzetbaarheid, ook in de specialisaties
  • Focus op toegevoegde waarde en spreek mensen daarop aan.

Een medewerker is  breed inzetbaar wanneer hij “zijn kunstje” op meerdere plekken kan doen of  wanneer hij heel veel kunstjes in zijn repertoire heeft. Medewerkers die niet gevoelig zijn voor reorganisaties zijn medewerkers die toegevoegde waarde hebben voor de organisatie. Deze medewerkers benutten hun talent en dragen bij met hun activiteiten. En waar die activiteit precies past in het harkje is niet van wezenlijk belang. Deze medewerkers maken de  organisatie ook flexibel. Door de activiteiten van deze medewerkers te faciliteren investeert de organisatie op het juiste moment in de juiste mensen. En wordt de organisatie succesvol.
Flexpool publieke sector
Marto Boes heeft van zijn organisatie, het Kadaster in Apeldoorn, de opdracht gekregen om te zorgen voor een vitale flexibele organisatie, wetende dat er boventalligheid eraan kwam  omdat er vestigingen gingen sluiten en omdat de organisatie wilde centraliseren.
Als projectdirecteur mobiliteit was Marto nauw betrokken bij deze reorganisatie. In de eerste fase van het project was hij er vooral mee bezig hoe  mobiliteit leefde  in het hoofd van de managers en medewerkers. Managers waren benauwd  om medewerkers kwijt te raken en medewerkers vreesden voor hun positie. In deze fase ging het nog om vrijwillige mobiliteit.
De tweede fase werd de reorganisatie doorgevoerd en werden medewerkers boventallig verklaard. Er moest gewerkt worden aan verplichte mobiliteit. Dat was een enorme klus, door uiteindelijk meer dan 300 medewerkers van werk naar werk te begeleiden zijn er miljoenen bespaard voor de organisatie, maar nog belangrijker heeft ook  bijna iedereen een nieuw perspectie gekregen. Slechts  2 medewerkers zijn ontslagen.  Deze fase loopt door want het begeleiden van werk naar werk is een doorlopende activiteit in een organisatie omdat er altijd sprake zijn van ontwikkel –en loopbaantrajecten..
In de derde fase kwam er meer ruimte en aandacht voor het bouwen aan een flexibele organisatie Daarvoor heeft Marto verschillende  initiatieven opgepakt. Een aantal mensen  werden “bevrijd uit het functiegebouw” en deze medewerkers kregen de ruimte om toegevoegde waarde te leveren in de organisatie met een  flexibele inzetbaarheid  over de afdelingsgrenzen heen. Zo ontstond de flexpool, een flexibele kern in de organisatie naast die flexibele inhuurschil (kostenflexibiliteit) die elke organisatie ook kent. Ook werd er een intern matchpoint gemaakt. Hier werd alle tijdelijk werk dat werd aangeboden zichtbaar gemaakt zodat medewerkers hun vinger kunnen opsteken als ze dat werk willen doen.  Als er intern bij het Kadaster geen medewerker werd gevonden dan werden de partners in de publieke sector gevraagd of ze een kandidaat hadden voordat er naar extern inhuren werd overgegaan.  Coördinatie van de werkzaamheden is in deze fase van groot belang.
In de vierde fase wilde de organisatie haar medewerkers mensen ook over de grenzen van de eigen organisatie laten samenwerken. De opdracht van de flexibele organisatie was daarin steeds leidend voor Marto. En zo kwam het Kadaster  direct te spreken over de  idealen van de organisatie. Een zorgpunt van de hele publieke sector dat bijvoorbeeld naar boven kwam was  dat de publieke sector  de aantrekkelijkheid voor jong talent aan het  verliezen is. Een flexibele organisatie zou aantrekkingskracht voor jongeren  kunnen hebben om  toch bij de overheid te willen werken, maar dan moet je het wel goed organiseren.
Ontslag is een verliesoptie
Hoe had Marto zijn directie zover gekregen om het oude denken over mobiliteit te verlaten voor het nieuwe denken? Want dan zul je de cijfers toch ook paraat moeten hebben. Marto’s antwoord :” Duurzame inzetbaarheid moet voor het bestuur direct verbonden  zijn aan resultaten. De weg via het ontslag van die groep lag tussen de  50 en 125 miljoen aan wachtgeld of afkoop van wachtgeld .Wat ik uiteindelijk heb uitgegeven aan die groep om ze van werk naar werk te begeleiden was 2,2 miljoen. Tel uit je besparing !  De duurzaamheid zit niet alleen in de financiële besparingen maar vooral in het antwoord op de vraag: wat doe je met de medewerkers die je boventallig hebt verklaard? Wij hebben het bewust niet gezocht in regelgeving en ontslag maar hebben per individu gekeken wat die persoon nodig heeft en maatwerk geleverd om nieuw perspectief in werk te vinden.” Ontslag is volgens Marto een absolute verliesoptie voor de organisatie én de medewerker.
Dit kan leiden tot verrassende situaties. Bijvoorbeeld: waarom zou het Kadaster een medewerker ondersteunen die bijvoorbeeld  voor zichzelf een kroeg wil beginnen op een Waddeneiland? In eerste instantie zal de organisatie  geneigd zijn te denken dat ze daar weinig mee te maken heeft; de organisatie ziet dan nog niet de schadelast die er is als ze dit initiatief niet ondersteunen. Welbeschouwd is het in ieders belang als dromen en idealen gerealiseerd mogen worden. Marto kon het bestuur voorrekenen waarom hij niet  het afvoerputje van ontslag wilde managen maar koos voor een hoger gelegen doel waarin iedereen zich kon vinden, een traject dat uiteindelijk veel meer resultaten op heeft geleverd tegen lagere kosten.
Duurzaam talentmanagement
Echte flexibiliteit heeft ermee te maken hoe je mensen opstelt binnen de organisatie en of medewerkers in staat gesteld worden op verschillende plekken in de organisatie toegevoegde waarde te leveren. Medewerkers kunnen zichzelf ontwikkelen doordat ze verschillende dingen doen en leren en daarmee kan de organisatie zich verder ontwikkelen. Als het bedrijf een nieuwe opgave krijgt of door een verandering in de maatschappij mee moet bewegen dan gaat dat hierdoor veel makkelijker.
Het ideaal dat Marto voor ogen heeft is een organisatie het werk losser georganiseerd heeft en die de medewerkers ook losser op heeft gesteld binnen de organisatie. Daarmee worden condities gecreëerd om medewerkers breder inzetbaar te laten zijn en de organisatie flexibeler.  Een eerste mijlpaal op weg naar zo’n organisatie kan zijn om zo’n 5-10% van de medewerkers te bevrijden uit het functiehuis en deze medewerkers vervolgens flexibel in te zetten op verschillende klussen op verschillende plekken binnen je organisatie, op plekken waar zij zich kunnen ontwikkelen in het werk. Dat is niet voor iedereen weggelegd, maar echte professionals moeten dat kunnen. Als je zulke flexibiliteit en vitaliteit wil dan heb je volgens mij zo’n enorme kracht georganiseerd dat je de concurrentie achter je laat. Duurzaam talent management richt zich op de ruimte die je medewerkers geeft om hun talent in te zetten met de focus op het leveren van toegevoegde waarde voor de organisatie  én persoonlijke ontwikkeling.  En als de persoonlijke ontwikkeling er toe leidt dat de medewerker zijn ontwikkeling voort zet buiten de organisatie, dan is dat ook prima!
Marto, bedankt voor het interview!