Coaching leidt steeds vaker tot kritische vragen over talentmanagement in de organisatie: een casus uit mijn praktijk als externe coach:
Ik had een tussentijds evaluatiegesprek met het sectorhoofd (mijn opdrachtgever) en de projectleider (PL)  die ik coachte. De PL had zijn leerdoelen vooraf besproken met zijn manager en ik coachte daarna de PL in samenhang met zijn rol en verantwoordelijkheid in de organisatie. De PL was blij met de behaalde resultaten en vertelde zijn manager dat hij bewuste omging zijn talenten;  hij wilde nu weten of de organisatie ook tevreden was over zijn groei.
Door HR was onlangs een geautomatiseerde 360° feedback vragenlijst geïntroduceerd, maar dat leverde nog geen duidelijke richtlijnen op voor de aansturing of waardering van de medewerkers door de managers. Bas zag er niet direct het nu zo van in. De feedback die uit de 360° vragenlijsten kwam was breed en soms tegenstrijdig. Een dialoog daarover was nog niet opgestart. De PL wist niet goed wat de organisatie wilde voor de toekomst, welke talenten ze belangrijk vonden. Dat maakte hem onzeker, temeer omdat dit jaar de personele bezetting moest krimpen vanwege de financiële crisis.
De PL vertelde dat hij naar meer duidelijkheid zocht hoe hij als sectorhoofd en in samenwerking met de leidinggevenden die hij aanstuurde kon bijdragen aan het managen van talent in de organisatie. Het werd nog niet besproken op strategisch niveau welke talenten de directie en het bestuur belangrijk vonden en hoe deze talenten kunnen bijdragen aan de bedrijfsdoelstellingen. De PL  wist van andere managers dat zij met vergelijkbare vragen zaten bij het voeren van hun Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP)-, functionerings- of beoordelingsgesprekken. En welke medewerker moest door de organisatie gefaciliteerd worden in de ontwikkeling van hun talenten. Moest er beter geselecteerd worden en zo ja, hoe dan? Het werd duidelijk dat de organisatie veel vragen had op het gebied van strategisch talentmanagement.
Strategisch talentmanagement
Onderzoek van Northgate Arinso (2014) geeft aan dat :

  • Meer dan de helft (51 procent) van de organisaties gelooft dat hun branche lijdt onder een gebrek aan geschikte kandidaten.
  • Van de meer dan 1100 deelnemers aan het onderzoek geeft 88 procent aan dat ‘het aanstellen van de juiste personen op de juiste plaats op het juiste moment’ essentieel is voor de visie van de organisatie.
  • Daarnaast stelt 85 procent dat succes afhankelijk is van het identificeren en behouden van toptalenten.

“Talentmanagement is een cruciaal punt van zorg voor organisaties. We hebben het dan met name over het zorgen dat bestaand talent optimaal wordt ingezet, nieuw talent kan worden aangetrokken en belangrijke posities, waar nodig, vervangen kunnen worden”, zegt Michael Custers, Vice President of Strategic Marketing bij NGA. “Bedrijven maken zich zorgen over een tekort aan direct beschikbaar talent en zijn bezorgd dat dit invloed kan hebben op de strategische visie van een organisatie. Deze zorgen laten duidelijk zien dat het nodig is dat de talentmanagement- en HR-planning zich op één lijn bevinden met de bredere bedrijfsstrategie.
Anita Lettink, Vice President Northern Europe bij NorthgateArinso, voegt toe: “Organisaties realiseren zich dat talentmanagement problemen oplevert, maar ze erkennen ook dat zij er meer aan zouden kunnen doen. Managers moeten er voor zorgen dat er een programma voor talentmanagement aanwezig is, en dat voor alle levenscycli van werknemers. Bovendien moeten ze er voor zorgen dat dit programma direct gelinkt is aan de bredere bedrijfsstrategie. Ten slotte zouden ze zich ervan moeten verzekeren dat ze over alle middelen beschikken die nodig zijn om de strategie uit te kunnen voeren. Dit kan door het installeren van efficiënte HR-processen, slimme HR-technologieën en krachtige HR-diensten.”
In Nederland
Ook in Nederland komt talentmanagement hoger op de agenda. De financiële crisis en/of het tekort aan geschikt personeel dwingt organisaties ertoe dat de schaarse middelen voor ontwikkeling van menselijk kapitaal zo efficiënt mogelijk worden ingezet. De organisatie kan niet meer vrijblijvend investeren in de ontwikkeling van de medewerkers.
Maar hoe kunnen organisaties hun HR processen dan beter integreren met hun bedrijfsdoelstellingen dusdanig dat de matching van de behoeften van de organisatie en van de medewerkers goed geborgd is? Dat is de vraag waar talentmanagement zich mee bezig houdt.
Waar te beginnen?
Veel organisaties zullen de vragen van de manager en de PL uit mijn praktijkvoorbeeld herkennen en lopen vervolgens in valkuil dat ze zich te snel begeven in allerlei “doe-vragen” zoals ” hoe breng ik talent in kaart”, “hoe gaan we de 360 graden feedback gebruiken ” etc.
In de afgelopen tien jaar is er dan ook een karavaan langs gekomen van adviseurs en coaches met even zoveel benaderingen voor deze vragen. Ze kwamen met oplossingen voor HR als competentiemanagement, performance management, resultaatgericht management, prestatiesturing etc. Adviseurs deden graag alle moeite om managers in te passen in alweer een nieuwe wijze van managementaansturing vanuit HR, maar zelden was de strategie afgestemd om de veranderingen van de business. En, heel cruciaal, men vergat bij deze oplossingen de medewerkers zelf te betrekken en uit te nodigen om hun talent in te zetten! Terwijl de organisatie bestaat bij de gratie van hun menselijk kapitaal.
Ontmasker verborgen talent
In zijn boek “Practically Radical” (2011) beschrijft William C. Taylor dat een leider er nooit achter zal komen welke talenten in de organisatie aanwezig zijn zolang medewerkers niet worden uitgenodigd om hun talent in te zetten en te laten zien:
“In an interconnected world bursting with smart, well-trained, enthusiastic people, the most powerful ideas often come from the most unexpected places: the quiet genius locked deep inside the organization, the collective genius that surrounds the organization, the hidden genius of customers, suppliers and other constituencies who would be happy to share what they know if they were asked.
All too often, we barely scratch the surface of what the people we work with are capable of contributing to us, of what the people we sell to are capable of teaching us, of what the people we come into contact with are capable of sharing with us – if only we would look beyond their resume, formal training, or official place in the hierarchy. As a leader you never know what people are capable of doing until you invite them to show you what they can do” .
Talent koppelen aan doel
Het ontmaskeren van verborgen talenten is belangrijk maar nog niet voldoende. Het gaat pas resultaat opleveren als iedereen in de organisatie de intentie heeft om met zijn talent een verschil te maken, t dat de organisatie een doel heeft waar medewerkers op kunnen aanhaken. Een doel dat geworteld is in de individuele passie en aansluit bij het natuurlijke talent van medewerkers.
Taylor formuleert zijn doel als volgt: “I will consider my job done only when my client is completely overwhelmed with joy. And instead of assuming they’re happy, I’ll ask them”. En iedere medewerker kan zijn talent en bijbehorende competenties inzetten zodat uiteindelijk de klant superblij is met de geleverde diensten.

Nodig uit!
Als je wordt gevraagd om iets bij te dragen aan het doel van de organisatie en je kunt daarbij je talent inzetten, dan is dat geweldig. En toch gebeurt dit opvallen weinig. Als ik – als coach- opdrachten meegeef aan degene die gecoacht wordt, dan schep ik een gelegenheid dat deze zijn talent daadwerkelijk gaat inzetten; als dat werkt dan is het traject “geslaagd”. Maar eigenlijk is het gek dat de externe coach hiervoor dan het startsein geeft. Managers kunnen toch beter zelf hun medewerkers uitnodigen om hun talenten in te zetten? Dit gebeurt niet omdat managers niet weet welke talenten medewerkers hebben en men vastzit aan het oude denken vanuit het hiërarchische piramidale organisatiemodel, klassieke functiebeschrijvingen etc.
Het hebben van talent wordt pas zinvol als je het weggeeft! Stel je eens voor dat je talent een mooi ingepakt cadeautje is, dat al jaren thuis in de kast ligt, maar dat je nog nooit aan iemand hebt kunnen geven omdat het leek alsof niemand je cadeautje leuk zou vinden. Als we onze talenten op die manier terughouden en niet goed weten hoe te genieten van het geven en ontvangen van talent, dan blijven we uiteindelijk allemaal met lege handen achter. En ironisch genoeg, hoe meer we ons talent weggeven, hoe meer we uiteindelijk te bieden hebben, want talent moet natuurlijk nog wel ontwikkeld en getraind worden. Bijvoorbeeld: als je goed kunt zingen en je laat je stem nooit horen, dan weet niemand dat je goed kunt zingen. Pas nadat je bent uitgenodigd en hebt besloten dat je een lied gaat zingen, dan ga je je talent ontwikkelen. De bijbehorende tegeltjeswijsheid is “al doende leert men”.
De manager en de PL hebben na ons driegesprek hun collega’s uitgenodigd om een dialoog over talentmanagement aan te gaan. De organisatie zoekt nu bewuster naar andere vormen van werken en samenwerken. Als doende en in co-creatie kunnen de talenten van Bas, Johan en ook van mij als coach weer wat zichtbaarder worden.
Kortom: managen van talent = uitnodigen van talent.